原创成思听 乔诺之声 2022-09-30 21:00发表于上海
企业经营了十多年，依旧要靠各种营销来发展客户，而不是老客户转介绍，一定有“妖怪”。
经验告诉我们，当客户购买的产品质量出了问题，很多人其实是不会说的，只会残酷地默默离开你。
因此，质量就是阻碍企业发展的“妖怪”之一。
本文将分享，质量这只“妖怪”的5个盲区和真相。
盲区一：“我们的质量是最好的”
很多人认为，自家的产品就是最好的，即使不是Top 1，最少也在前三。放眼同行，质量领先，客户反馈，也是“好评满满”。
但，真的是这样吗？
根据贝恩咨询的调研数据显示，80%的企业认为，自己的产品是满足客户需求和体验的，但实际上只有8%的客户如此认为。两者之间，存在10倍的落差。
10倍，一个惊人的差距，为什么差距会这么大？因为我们总是开着“十级美颜”看自己的质量。
在产品的客观使用场景中，一般只要没有出现严重的质量事故，大量的客户都是沉默的。所以看起来，好像客户抱怨不多，质量数据也不错。
举个例子，我们购买服装的时候，往往会冲着一个品牌去下单，因为“知名企业”代表着质量的保证。
然而实际上，却经常会发现剪裁不到位、码数不精准、甚至脱色掉色的情况。大家都知道服装行业是很“卷”的，从业人员和企业家都很拼命很努力，但是这种质量现象却经常发生。
所以，很多公司根本没有认识到质量问题在恶化，只是看起来，对客户的需求把握得很好，响应速度很快。
在实际场景中，很多客户的抱怨，都会被就地解决，就地闭环。大量的问题，都被一线业务团队或质量团队就地消化，并没有上升。
企业之所以会发生这种情况，导致客户用脚投票，就是因为质量的度量体系，没有对准客户真正的需求，而且也没有客户声音的反馈渠道。
这让我们不得不思考：
质量的度量体系是否盯住了客户的感受和体验，是否和客户感知一致？质量反馈的信息通道是否顺畅，是否能无阻碍地传递给管理层？质量真相：
质量标准一定要对准客户的应用场景、感知和体验。
质量要始终围绕客户，不要根据自己的视角定义。关于质量评价，标杆企业是怎么做的呢？
1、用户大会
通过用户大会，直接听到客户的声音、渠道的声音，甚至邀请最终用户一起来参会，一起来吐槽公司，当这些动作变成标准动作，就可以听到客户的真实声音。
2、VOC调研
公司每年会做一次广泛的客户满意度调查，比如了解最满意/最不满意的TOP3是什么？
VOC调研会覆盖3000多个样本，覆盖客户的主流角色，拿到广泛数据，如硬件质量、质量、服务质量等，用这些数据做公司自身时间轴的比较，看是变好还是变坏。
同时，也会和行业内友商做比较，看看是什么水平。这是通过独立的第三方来做调查，非常客观，调查报告的宣导会覆盖全公司，从最高层到全员。
3、度量体系
最后的呈现，就是标杆企业度量体系的设计，其中包含了三个层次：用户感知（NPS、客户满意度等）、结果质量（事故数、返还率等）和过程质量（发现缺陷密度、设计变更次数等）。
标杆企业参照业界标准，构建了一套规范性、完备性、科学性、和业界标杆具有可比性的TL9000体系。
盲区二：质量部为质量兜底
多数企业对质量问题最关心的是：批次问题。
年，某制造企业一批次产品召回率高达20%，这么高的召回率，问题出现在哪里？
追责时各部门互相推诿。研发部抱怨，采购部对供应商管控不够；采购部抱怨，设计容量不够……公说公有理，婆说婆有理。
最终的结果是，质量部“背锅”，责令质量部加强质检。
大多数企业的共识：建立质量部不是为了评估质量，而是为了解决质量问题。
质量部真的能对质量问题兜底负责吗？
我们常常听到，很多公司的一把手说：“质量部，你要把质量抓一抓。”
实际上，质量部抓质量，只能加强检验，达到防止残次品流出的效果。但真正的质量问题，其实并没有得到解决。
就像感冒了拿冷毛巾敷，看似快速有效，实际上“体质问题”没解决，病因没解决。
受到专业度的限制，质量部权利上可用的资源有限，就像“压在山下的猴子”，从能力和授权角度，都无法对质量承担最终责任。
所以，让质量部门兜底质量问题，相当于天方夜谭。那么，谁为质量负责？
从质量问题的产生和解决的角度来说，谁最懂业务，就应该谁对质量问题负责。
质量问题产生在哪里，谁就该为质量兜底。因为业务（研发）最清楚，质量产生的源头在哪里。所以，真正该为质量负责的是研发团队。
具体怎么做？来看一家企业的变化。
去年，我开始服务于一家零售企业，当供应商出了问题后，是这么解决的：
首先，公司知道单凭采购部门一家，是搞不定根本问题的。导入IPD后，成立了跨部门重量级团队，由产品线牵头，拉通采购、研发、制造一起努力，采购指导供应商、研发负责优化设计、制造负责优化测试参数，三方努力解决了问题。
在这个过程中，还优化了自己的产品，做了一些容性容差类的设计，提高了产品的工艺参数窗口。
质量真相：
业务（研发）一把手是质量责任人，质量部构建的是管理体系、质量管理的能力平台。
如果某一个产品质量不好，一定是对应的产品责任没有拉通，项目组要对此负责；
如果整个公司的质量水平不高，质量管理体系或质量部要对此负责。
盲区三：质量标准可以让步
如果公司的标准合格率是99.9%，一批产品合格率是98.9%，仅仅低0.1pct，该怎么处理？
这个时候，可能市场部会要求发货，仓库觉得库存越来越大，你会怎么办？
首先来说，标准是怎么确定的？是否合理？我们要从客户视角来定标准，既然已经制定了标准合格率是99.9%，那么98.9%就意味着，残次品的增加，即货物无形隐患也会增加，质量问题也会增加。
如果我们迫于市场压力、库存压力发货，我们将亲手击穿自己的质量标准。
标准是根据客户的要求定义的。降落伞是非常典型的例子，没有达到100%的合格率，就会出现严重的质量事故（生命）。所以质量标准一定要严格，不能降低。
质量标准降低，不仅会引发已发货的质量隐患，此外，还会使公司质量文化发生问题，每次降低一点、每次降低一点，最后就会发现降低很多。
质量真相：
对质量标准的坚守是我们的自尊心，任何侥幸在海量发货面前都是必然。
拿我自己做个例子。
之前开发过程中，我经常要求工程师们做同行评审。这个动作什么时候才算完成，才能往下走呢？是最后一轮评审，发现问题数为零的时候。很多公司的同行评审，只评一两次，最多三次就差不多了，这是不够的。
在日常工作中，把每个动作做到无缺陷，才是我们说的高质量。所以，质量标准不要轻易打破，只要打破一次，后续的变化会非常明显。
盲区四：质量与成本不可兼得
很多人说，质量和成本是一对矛盾：做好质量牺牲成本，做好成本牺牲质量。“提高质量水平，那就要提高成本；不是要降本嘛，降低一点质量喽。”
这其实是一个偷懒的想法，没有用创新方案解决这个问题。
火箭的成本够高吧，马斯克是怎么在1/10成本下做到质量的极致？
Space X通过创新做到：
1、10次回收，以前没人敢做，Space X首创了回收，降低了成本。
2、设计上保证系统的可用性，采用“7 2”个发动机，即使2个有异常，火箭依旧正常使用，而且多发动机方案下，单个发动机功率变小，制造简单而且成本低。
3、用商用级器件替代航天级器件，但通过三套并行工作，运行时三选二即可。同时，每个芯片做“1 1”备用，确保可用性的同时，大大降低了成本。
4、航天研发的批量应用少，所以研发分摊很高，用敏捷迭代的开发过程，快速反应问题、快速改进，研发的成熟度快速实现。
通过以上典型的设计，Space X极大降低了成本。
生活中常见的矿泉水，瓶身和瓶盖也做了结构优化，瓶身材料比较薄，但罐装可以加压，瓶盖也优化，一样保证了运输条件和最终用户的使用体验。
这都是靠创新的设计做到了：质量和成本兼得。
因此，研发、制造、采购、供应的伙伴，都要创造性地找到质量和成本兼得的方案，二者不可得的结论，我们称之为“思想上的懒惰”。
质量真相：
所有征战全球的企业，都做到了极致质量和成本。
盲区五：质量是检验出来的
很多公司高管、质量主管遇到质量问题时，都会下意识让加强检验，因为见效最快。虽然大家都知道，质量能力真正提高不是这样的，但在行动部署上还是会这样做。
比如手机的跌落测试，高度从1米变1.2米，次数从1次变3次。
检验无法从源头解决问题，针对于质量的源头，有些车企的高质量喷漆，做得就比较好。
对于用户来说，车身漆的任何气泡都无法接受。
所以在车身漆的质量工作上，研发阶段就做大量的 DOE实验设计，五层漆，用什么样的配方、烘烤时间、温度曲线等，做了大量实验，最终找到最优方案，基本实现0缺陷。
因此，设计保证质量，而不是检验保证质量。质量是设计出来的，不是检验出来的。
质量真相：
设计决定了质量的基因，后道环节再努力，都是打补丁。
认知质量真相，才能走出质量盲区。那么，如何才能真正做好质量管理？三个建议可供参考：
个建议是，做事情要贵在坚持。
我们有相当多的企业，从质量工作的阶段问题驱动式，走到第二阶段过程规范性的时候，往往会有一个困惑期。
如果在做过程预防，做流程建设、标准建设时，效果不太明显，要保持定力，要长期主义。
因为标杆企业的经验告诉我们，几年以后就会见到效果，效果是长期性的，且是恒定的。
第二个建议是，管质量要抓好度量。
为什么我们的感知会跟客户不一致？是因为没有做好度量。度量是质量管理的作战地图，是评估自身质量水平，找到质量改进机会、工作优先方向的利器。
度量工作一定要抓好两方面工作，一方面是指标体系的设计，另一方面是数据获取通道的建设。
第三个建议是，建立质量管理机制。
从管到理，明确奖惩导向，解决驱动力问题。要让大家重视质量，并且敢在过程中暴露质量问题，而不是藏着掖着，到最后产生巨大的不良后果。
对企业的管理者来说，“质量工作，如果只做一件事情，应该做什么？”就是去抓质量管理的机制，特别是抓奖惩机制，并且亲自身体力行。
质量机制的建设，是企业一把手不可让渡的责任。
品质消费浪潮之下，对标国际、国内标杆企业，中国企业步入高质量发展轨道。而质量管理的高水平，并非一日“炼”成，对于自身企业来说，成熟的质量管理体系依旧任重道远。
— END —
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