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问题一：企业中执行力体现在哪些方面 一、目标

执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量。

对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，使目标有系统、有层次，让执行更具有“可操作性”。把这些目标具体化，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。

二、管理者

管理者往往都会把缺乏执行力的原因归咎到其他方面，却忽略了从自己身上来发现根源。管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导决定着一个企业的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力。执行力的实施是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，勇于承担责任，由此产生巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现团队价值，实现企业目标。

三、协作

一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个目标。如同对木桶理论的描述，一只水桶能装多少水不仅取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙，同样无法装满水或根本就装不了水。因此一个团队的战斗力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作程度。在企业内培养员工的团队精神，在成员之间形成高度的信任感，形成团队成员之间的尊重、信任、宽容，通过团队成员之间的团结协作，实现个体和集体的全面发展。

四、员工

和员工明确工作方向、工作步骤、工作要求，让员工熟练掌握和了解各项专业技能，在执行中避免政策的变形。 只有充分调动起员工的积极性、主动性、创造性，才是提高执行力的基础。

五、制度

执行力根源在于制度：经常朝令夕改的制度，会让员工无所适从；缺少针对性和可行性的制度，或者过于繁琐不利于执行的制度，执行的最终结果是得不到有效的执行。借助于系统的作用，建立起科学、完善的管理制度，用制度来规范习惯，用好的习惯来提升我们的工作效率，这也是执行力。

问题二：什么样的执行力是有效执行力 执行中不是结果而是过程：对一支没有执行力的销售队伍而言，首先要惩戒的并不是那些奋斗在市场一线的销售人员，而是管理他们的总监、区域经理、城市经理。因为只有不得力的将才会带出一支执行力大有问题的销售队伍。其中，很重要的一个原因就是常挂在嘴边的“只要结果，不管过程”。 要的是结果，管的是过程 要让办事处主任、城市经理、区域经理及其销售经理等销售管理者自我反省、检讨自己，并不容易。是故，他们在销售不佳高管责问的时候，所说的一些话通常都是：公司的市场支持承诺没有兑现，经销商的意见和抵触情绪很大消费者反映我们产品的口味不好，广告、促销力度也不够，造成商家的接纳力度和推介积极性都不高”等等。总之一句话：责任主要在于公司，这跟自己的管理、销售队伍的执行能力不存在多大关系。 但是，在所谓“公司责任”的背后，所隐藏的真实情况又是什么呢？问题很多，但有这么两个普遍问题非常值得我们注意： 一是把销量目标当作执行的内容分解到人头上，如果再细致一点，顶多再让每一个责任人拿出一份分解到各类型渠道成员或各片区生意伙伴上的销量分解计划，除了在要政策上促销上动脑筋之外，里面缺乏实实在在的在工作上想办法的内容。 而对一些执行力比较好的企业而言，它们的销售管理者通常都会教给自己的下属四种确保销量的基本办法：其一，自己动手抢好的货架位置，争取好的陈列面，而不是把卖场、售点的安排当着宿命；其二，如何确保终端生动化陈列的高质一贯化；其三，开发市场空白点，增加二批及终端网络成员，提高产品的市场能见度，及其如何维系有效网点；其四，尝试新开渠道，寻求新的销量增长点。之后，才是考虑广告、促销支持，并用活用好这些支持。二是经常把“我要的是结果，不是过程”和“没有任何借口”挂在嘴边，对下属的销售执行过程缺乏必要的、有力的监督和检查。下面，单独谈谈这个问题。督察到执行的过程 销售管理者的结果导向管理，是非常要命的陋习。因为销售管理者本身就是管理过程的中高层管理者，因为这种陋习将直接导致两种结果：一是不清楚下属们在外面忙什么；二是错把下属们瞒天过海的信息与借口，错当真实与主要的市场问题，最后连营销作业的方向都出现了偏差。 我以前做业代的时候，也会收到诸如销售日报表、终端拜访表、竞品竞争信息汇总表等各种各样的表格。当初，我对这样的表格也很抵触，因为自己总觉得：每天在外面风里来雨里去的跑，本来就够辛苦的了，可是回到办公室竟然也得不到片刻安宁！除此之外，心里面也很怀疑公司――这不就是在为一波又一波的“换血”做准备吗？现在，我们身边的众多企业的众多销售人员，同样也都有这样的心理。 不过，销售经理们后来的表现往往会让业务员们变得很从容，因为他们开始还能催大家交表，几天过去，似乎对那些表格也失去了兴趣，即使业务员在上面弄虚作假，也辩不了真伪，也就是说除了业代们早上的口头计划和下班前的表上信息之外，根本就不知道业代们到底在外面忙什么。再到后来，本来是因为自己的下属三五成群的在茶馆喝茶、打牌再或者是跑私单……所导致的网点流失与陈列质量下降、销量下滑，问题的焦点却被引导向了广告、促销太少。>>部门经理、管理干部综合管理技能提升 显然，这样的销售管理者是非常不称职的。不过，他们或许就是你眼皮底下的人物，从现在开始去发现他们，而后要吗将他们降职与开除，要吗促使他们发生改变：不再仅凭几张表格搞管理和执行；跟随下属们一起跑经销商、二批商和终端，获得更多的销售及其执行的真实症结所在；对下属的工作进行跟踪抽查与核实。 当然，你还要要求他们在生意回顾和下一时段的工作计划中，体现出更多在工作上想办法的实在内容......>>

问题三：什么是执行力？具体表现是什么？ 执行力就是自己要做的事情立刻去做，马上执行，并且要做好 ，这就是执行力。具体表现的是一个人的责任心，有责任心的人就会马上去执行，马上去做。并且表现出神奇的效率！

问题四：体现自己执行力的描述 1、要服从上级的安排；

2、办事速度快并准确；

3、行事有魄力

问题五：执行力中的火炉原理可以体现在哪些方面 火炉原理本是针对规章制度的比喻，如果放在执行力中，应该是在检查工作时发现执行力不够，没能按进度或质量完成工作，实际上这是对工作事后控制的的一种方式，一般的在布置重要工作时，会丑话当先，讲清楚做不好怎么处理，此时火炉就开始烧了，也就是第一个阶段，必须做好，做不好就会被处罚，且对所有人适用，火炉原理的第二个阶段，如果有人没做到，就一定会被处罚，而不是再给一次机会； 第三个阶段，一旦有人触犯规则或制度，就应该马上处罚，而不是拖两三天，此时其他人都在观望； 第四个阶段制度面前人人平等。

问题六：员工执行力不足表现在哪些方面 1 时间观念差

2 工作结果与理想计划有差距

3 情绪焕散,混日子

4 缺少主动工作热情

5 错误率高

6 业绩底下,

7 部门内沟通力弱,互相推诿.

8 抱薪救火抱残守缺的人较多

9 隔岸观火的人多

10 拆台比救火的多

问题七：执行力创新能力主要体现在哪些方面 一、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用

二、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用

三、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神

四、提高执行力，,建立和健全激励机制对于提升执行力十分重要

五、提高执行力，企业要做好绩效沟通，提升管理执行力

六、提高执行力，彰显人性关怀与支持，形成良好员工关系

hke123/zt/31_194也有许多关于有效提高执行力的文章，希望能对题主有所帮助。

问题八：执行力与创新能力主要体现在哪些方面？ 执行力主要体现在工作效率上，创新能力主要体现在不同往常的工作思路、工作方法、工艺技术、发明创造等方面。

问题九：责任心与执行力不强体现在哪些方面 1 时间观念差 2 工作结果与理想计划有差距 3 情绪焕散,混日子 4 缺少主动工作热情 5 错误率高 6 业绩底下, 7 部门内沟通力弱,互相推诿. 8 抱薪救火抱残守缺的人较多 9 隔岸观火的人多 10 拆台比救火的多

如何提高执行力

《高效能人士的执行4原则》是2013年中国青年出版社出版的图书，作者是(美)克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林。

“天上没有掉下来什么特别大的事件来考验我们，但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。每一天，我们的视线都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结过去半年的工作时，半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。”

目标不明确、对集体目标缺乏热情、责任不明确，这些仅仅是对执行力低下最直观的解释，更深层次还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。

挑战在于，如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。思客君认为，高效能人士的执行4原则或许能解决你的烦恼。

从根本上说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。

原则一：聚焦最重要目标

1.聚焦：一次做好一件事

聚焦是天然的原则。

分散的阳光不能够燃烧任何东西，然而一旦你用放大镜将它们聚焦，几秒钟之内就可以将纸片点燃。

如果你在日常事务之外，把时间精力聚焦在两三个目标上，最终结果是，这几个目标比较容易达成。

如果目标设置了4—10个，通常只能完成1-2个目标；

如果追逐的目标超过10个以上，往往会失去焦点，手足无措，只好让这些目标自生自灭了。

原因在哪里？

因为人体的生理构造天生只能一次做好一件事。

根据麻省理工学院的神经学教授厄尔·米勒的研究表示：

同时专注于两件事情会超过人类大脑的处理能力，特别是当人们试图同时做两件相似的事情时，这会竞争使用大脑的某些部位，都想得到更多的关注，结果反而降低了大脑的工作效率。

同时，根据斯坦福大学社会心理学家克里夫·纳斯的研究，在多任务处理实验中，神经回路需要进行浏览、略读，然后才能扩展加强处理多任务的能力，但与此同时，深入阅读和思考的持续专注能力被削弱了。

也就是说，我们即便能提高自己同时处理多任务的能力，但事实上，处理的事情越多，专注越少，会妨碍深入思考和创新的能力。

那么，如何确定什么是最重要的目标？

你不要去问：

什么是最重要的？

而应该问：

如果其他各方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给自己带来最大收益？

你可以仔细梳理一下，改进哪一方面能给自己带来最大收益。

需要注意两点：

第一，当你确定了最重要的目标后，总是不断地有好点子出现，这时一定要清醒而坚定地说“NO”。

就像乔布斯所言：

当你决定了什么事情对你来说是最优先时，你必须有勇气——愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说‘NO’。

因为你说‘NO’的时候，内心里熊熊燃烧着更大的‘YES’的决心。

第二，最重要的目标是指在周而复始的日常事务之外，全神贯注，集中所有精力去完成的事情。

这并不意味着你要放弃其他重要目标，而是现在这个阶段不需要你全神贯注地努力而已。

2.如何让组织聚焦目标？

规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。

一家与苹果公司直接竞争的手机公司的领导曾说：

真的很不公平，我们研发了至少40种不同的手机，可是苹果只做了一种就占领了市场。

想要在日常事务上达到同样的进步，就好比用十根手指在一张纸上同时戳出10个洞来一样困难，但是只要你集中精力，就像用一根手指头在纸上戳一个窟窿一样简单。

规则2：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。

美国国家航天局NASA为了完成在1969年12月31日前，让一个宇航员安全地往返月球，于是选择了3场关键战斗为这一目标服务：导航、动力和生命支持。

规则3：领导可以否决，但不能独断。

规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。

原则二：关注引领性指标（可预见、可控）

你的行动以及成功将基于两种衡量指标：

滞后性指标：告诉你是否完成了目标（为最重要的长期目标服务的短期目标）。

如，销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等。一般你得到结果的时候，行为已经发生了，所以说都是历史数据。

引领性目标：教会你怎样做才能去完成目标，指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预订目标有着最重要作用行为的指标。

它又有两个特点：

一是有预见性；

二是团队成员可以影响这些指标。

只要照着引领性指标做了，大致可以预测滞后性指标的实现。

以减肥为例，滞后性目标就是，具体要减掉多少斤，引领性指标就是每天摄取的食物热量值不超过多少，每周进行多长时间的运动。

管理学大师爱德华兹·戴明说：

只靠财务数据（滞后目标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。

锁定引领性指标才是确保目标最终能否完成的关键所在。

2.如何才能锁定引领性指标（合适的杠杆）？

如果说滞后性指标是巨石，那么引领性指标就是杠杆。

选择你认为对实现最重要目标影响最大的行为——决定80%结果（滞后性指标）的那20%的行为（杠杆）至关重要。

要在驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源（加强行为），这样可以为实现滞后性指标提供支撑。

原则三：坚持激励性记分表

人们主动为自己进行记分的时候，他们的表现会大不相同。

你需要一个简单、公开、具有竞争性的量化记分表。

将团队要完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩，坚持激励性记分表。

1.为什么要这样做？

一个只知道引领性指标和滞后性指标概念的团队，和一个随时知道自己量化成绩的团队，其表现有天壤之别。

如果一个最重要目标的引领性指标和滞后性指标，不能以显著的方式进行实时量化的话，它们早晚会被繁琐的日常事务淹没。

简单点说，当人们不知道自己所做的事情的具体好坏时，就会对其逐渐失去兴趣。

如果能一眼看到自己做得好不好，让每个人都能随时获知自己的成绩，他们就会加倍地投入。

一个伟大的团队，在任何时候都知道自己的进度是否成功。

如果不知道这一点的话，他们就无法知道为了赢得胜利必须去做些什么。

一个竞争性的记分表，可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题和进行决策的必要信息。

2.教练型记分表VS选手型记分表

① 教练型记分表：它是一种复杂的表格，大部分是细分领域的滞后性数据，包括目标的历史信息、前瞻愿景/详细的财务分析等等。

稍后以篮球比赛的记分表为例区分两者。

② 选手型记分表：它是一种简单直白的表格，主要给团队用的，为了提高团队执行力，让大家在5秒钟内，明白自己对于要达成的目标是超前了还是落后了。

类别

教练型记分表

选手型记分表

特征

复杂

简洁（5秒看懂）

服务对象

领导/教练

团队成员

作用

便于领导/教练分析数据

让团队成员明白自己是超前了还是落后了

意义

了解动向和趋势

增强目标感、责任感

案例：以篮球赛记分表为例

带球距离、传球成功率、配合次数、传球分布、控球时间等等

比分、时间、上下半场、罚下场人数和犯规次数、比赛剩余时间

3. 建立激励性选手型记分表的4个注意事项

① 它是否简单？

② 是否显而易见？醒目，可以让团队成员随时可以看见。

③ 展示的是引领性指标还是滞后性指标？

一个好的记分表，应该能同时展示引领性指标和滞后性指标，这有助于使记分表更有活力。

引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。

一个团队需要同时能够看到这两者，不然就很容易失去兴趣。

当他们可以看到自己做了哪些（引领性指标），得到了哪些（滞后性指标），他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响，然后全身心地投入其中。

④ 能否一眼从记分表上看到是否胜利？

5秒钟定律。

记分表只需要传达两件事：预定计划和实际情况。

记分表只是一种形式，它是必要的，但请记住吸引球迷的永远是比赛本身。

生活中的各种琐事导致的最令人沮丧的结果莫过于，你们感觉不到自己有胜利的可能。

如果你的团队正在和日常琐事进行艰难的斗争，他们就会把所有资源全部投入日常事务的运转上去。

他们这时不是在追求胜利，而是在避免失败，这两种心态导致的表现是有天壤之别的。

记分表上清晰的数据，可以为深陷日常事务的团队点亮一盏明灯。

当胜利者拿出胜利的数据时，他们同时也为失败者指明了一条通往胜利的道路。在这些明灯的指引下，他们可以知道自己哪些方面值得改进。

因此，选手型记分表也是改变人们行为习惯的强大工具，也是提高员工士气的有效途径。

前三个原则已经制定好了比赛规则，但是直到你采用了原则四，你的团队才能真正置身其中（参与感）。

原则四：建立规律问责制

除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。

规律问责制：对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。

传统思维的问责

高效执行原则四的问责

1. 自上而下

2. 周期性与老板开会

3.老板告诉下属前阵子的表现，下一步重点

1.全体参与

2.队员自己做出计划

3.向老板负责，每个人都要负责到底

有规律地进行问责，是指定期或不定期召开例会，时间最好在半小时以内。会上，对之前的工作计划的完成情况做汇报，明确自己在日常事务之外的工作责任。

每个团员必须规律性地确认彼此的责任。

如果没有问责的话，每一个人都去做自己认为最重要的事情，当他们这样朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。

相比服从命令，人们对于自己制定的目标会更加投入。

根据逐周地制订新的执行计划，可以不断调整、修正团队的目标和实施方法。

简单地说，每一个团队成员需要：

知道要达到的目标；

知道如何做才能达到这个目标；

随时知道自己的工作成绩及进度；

有经常性的问责规律。

想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。

1.如何建立规律问责制？

① 召开最重要目标会议。

最重要目标会议的目的很简单，就是保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。

这条原则执行与否，最终导致成功或者失败的执行过程。

1996年5月，著名作家乔恩·克莱考尔试图和一支登山队一起攀登珠穆朗玛峰。他们制定了详细的登山路线，但当他们遇到暴风雪、狂风及高山病时，这群人开始崩溃。

他们当中一些刚愎自用的家伙决定自己冲击顶峰，离开了大队伍——团队纪律被破坏了。他们有着同样的目标，但缺乏纪律和对彼此的责任感，最终导致8人在此次登山活动中遇难。

5年后，另一只登山队攀登珠峰，他们的目标是帮助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麦尔登顶。

这支团队与克莱考尔团队一样，也制定了详尽的登山路线，不同的是，每天结束后，魏亨麦尔的队伍都要聚在一起开一次“帐篷会议”，讨论已经完成的路线、获得的经验，这帮助他们制定第二天的计划并进行调整。

团队里速度最快的人负责清理道路，固定绳索，然后沿路返回和大家会合。

艾瑞克·魏亨麦尔说：“我们的团队共同战斗，彼此照料，这给了我坚持到底的勇气和信心。”

他们日复一日实践摸索，也日复一日召开帐篷会议。

最终结果如何？

2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麦尔成为史上第一个成功登顶珠峰的盲人。他们团队还创造了另一项记录——在同一天登顶人数最多的一支登山队，18人同时登顶，并安全返回。

② 召开最重要目标会议需要注意的点。

一是每周同一天的同一时间召开。

会议频率为一周一次，一周的时间既可以让人们保持对目标的聚焦，同时又足够人们去完成他们在会议上所做出的计划。会议时间在二三十分钟。

二是保持最重要目标会议的独立性，永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。

高度聚焦的开会模式，让每一位团队成员心中强化最重要目标的地位，即：

在最重要目标的事情上，如果你没有完成上周会议作出的计划保证，其他任何事务上的成就都补偿不了的。

③ 最重要目标会议3个必要组成部分。

A.问责：汇报工作计划完成情况

B.回顾：回顾记分表，寻找成功和不足

C.计划：清除障碍，做出新计划

项目

规律问责制的步骤

举例

注意事项

A

汇报上周的工作计划完成情况

Eg1. 我上周计划为一次现场参观准备3个预案，最终准备了4个。

Eg2.我拜访了VIP客户，但是没有取得理想的进展，主要原因在于……

1.每个队员在参会前，需要考虑：我所能做的最能影响引领性指标的一两件事情是什么？

2.作为领导者，你经常应该问队员：这周你有什么工作障碍需要我帮忙解决吗？

B

回顾记分表，寻找成功和不足

Eg.我们的滞后性指标是合格的，但是我们的引领性指标已经触到了警戒线，事情是这样的……

Eg.我们的引领性指标得到了大幅提升，但现在滞后性指标起色不大。为推动记分表如期前进，我们团队一致决定下周的工作要翻倍。

C

清除障碍，做出下一周新计划

Eg.我保证下周解决掉这个纠缠已久的问题……

3.计划必须具备一个特定的结果，这样才会逼迫你为特定的结果负责。

4.计划必须能够影响引领性指标。

2.拒绝全天候灰色工作状态

灰区表示你的日常事务，黑区代表你为推动记分表的工作计划。如果你主动将它们纳入日程安排当中，日程事务就不会轻易干扰你的关注点了。

需要注意的是，根据帕金森定律表明，只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有的时间，而且再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张、更能消耗时间和精力了。

它们会尽一切可能，把你为最重要目标预留的黑区变为灰区。

一周七天全是灰区，每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠缠，甚至会让人工作到恶心，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末却发现自己其实也没做出什么像样的成绩，好不郁闷！

因此，最重要目标会议是这种全天候工作状态的解毒良药。

只要你们能够坚持按规律召开最重要目标会议，坚持把每周的一部分灰区时间转换为黑区，去完成最重要目标，就好渐渐发现，不但最重要目标得以实现，整个团队的精神面貌也焕然一新。

帕特里克·兰西奥尼《痛苦工作的三个特征》（The three Signs of a Miserable Job）中出色地描述了导致个人在工作中士气低下的三个原因：

① 默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值，也不关心他们在做什么。

② 无关紧要：他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入。

③ 缺少标准：他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。

克里斯·麦克切斯尼的哥哥马克是一名汽车设计师。

他带领的团队中的每一个人，都有着同一个梦想，那就是设计汽车，他们将每一天的所有时间都投入到这个梦想中。

按理说，这个团队的工作士气很高才对，然而有意思的是，这个部门是这家大公司士气指数最低的团队。

他们从事了自己最喜欢的职业，为什么士气反而最低？

分析原因：

第一，设计师的一个原始设计，在转化为正式产品之前，往往要修改很多次，以至于到了最后，大家都不记得最初的设计师是谁了（默默无闻）；

第二，产品发布往往是在设计师进行设计几年后，这就使得他们看不出自己对公司的最终效益有什么特殊贡献（无关紧要）；

第三，公司对他们的工作表现评价非常主观随意化（缺少标准）。

怎么破解这个难题？

每周固定时间召开最重要目标会议是最好的解药。

确保他们每人每周至少被大家关注一次，他们可以清楚地看到自己的工作是怎样推动了引领性指标；他们不会苦于缺乏工作衡量标准，记分牌清晰而公开记录了他们每周的最新表现。

总结一下：规律问责制，只要求你对自己本周的工作计划负责，你在这个最重要目标会议上只需要回答：

我是否做到了向其他人所承诺的事情。

五、如何运用高效执行四原则？

以减肥为例：

原则1：认真聚焦在一个滞后性指标上，在一个确定的时间里减肥多少磅。（到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y）

原则2：在具有巨大杠杆作用的引领性指标上下功夫。比如摄入能量的多少，进行多大的运动量。（这些指标很容易量化跟踪）

原则3：定期检测引领性指标和滞后性指标，并更新记分表。（选手型记分表）

高效执行4原则是富兰柯维公司最重要的研究成果，是一个历时15年，经141个国家检验的达成目的的方法论，可以帮助组织、团队、个人排除一切阻力和干扰，达成最重要的战略目标。

再回顾一下高效能人士的执行4原则：

原则1：聚焦最重要目标

要事第一，全神贯注

原则2：关注引领性指标

分解目标，落实行动

原则3：坚持激励性记分表

记分衡量，一目了然

原则4：建立规律问责制

实时跟进，贯彻始终

高效执行4原则并不只是一种新的组织领导方法，更确切地说，它是一个适用于任何组织的革命性操作系统。

最佳答案找出分析执行不力的原因，最终达到执行力的要求，有以下几点值得注意： 一、目前执行力建设方面存在的问题 1.执行的有效性不强。

主要是在制定决策前未进行有效的调研，决策缺少针对性和可行性，经常因“水土不服”而使朝令夕改，指导性削弱。

而基层单位和机关部门在执行中有些同志对具体工作宣传不到位，使认识不统—而影响执行；有些同志统筹的全局性不够，方法的科学性不强，一些长期困扰基层的问题得不到及时解决，增加了基层执行难度；有些同志掌握不好制度与效率、执行与服务、创新与落实、热情与从严的辩证关系，把握不准两者的平衡点，使执行有效性降低。

2.执行的坚持性不够。

在基层单位和机关部门执行过程中，有的工作刚布置的一段时间执行得好，可时间一长就变味、走样，有制度不执行、有监督不到位。

有的工作在执行中一遇到阻力，大家就开始琢磨、怀疑上级的决策，不会把决策要求实际化，将—般的东西典型化，将上级要求与实际落实一致化，工作停滞不前，甚至还满腹牢骚，缺乏一种追踪目标直至实现的果敢、信心和能力，影响工作推进。

3.执行中抓落实不到位。

目前，中层管理人员中出现频率最多的词汇就是“任务重、事情多、压力大”。

毋庸讳言，近年来随着企业不断向前发展以及各项管理制度的不断完善，企业的人员精减了，工作量大了、节奏快了。

但有些同志对此心理准备不足、积极应对不够，工作中没有一种主动贯彻落实的愿望，一来不及做就开始急躁，一遇到了难题就开始应付，导致组织管理不到位、执行机制不畅通、考核督查不落实，工作被动忙乱，忙而无功。

4.执行制度不够健全，工作“踢皮球”现象时有发生。

在基层执行决策过程中最突出的问题是有矢无的，在执行力方面的相关制度较不完善，责任未能完全分解到个人，且受人为因素影响程度大。

正是由于责任不够明确，对上级布置的工作，有些部门科室和个人推诿、“踢皮球”现象时有发生，有些工作离科学化和精细化的要求还有较大的差距。

二、问题成因探析 影响有效执行的原因是多方面的，总结起来主要有以下三点： 1.执行内驱力衰化。

一方面，敬业意识淡化使角色错位。

上级认为下级的执行有问题，下级认为上级的决策不实际，相互推卸责任使执行效率下降。

另一方面，考核导向偏差使激励降效。

在好的考核机制面前，有些基层单位和职能部室不敢动真碰硬、不会科学组织，考核内容的选择往往是为了自己考核起来方便，而不是从促进工作的角度抓落实，这样考核下来自然形成多做事的人多扣分，不利于调动人员积极性的发挥。

2.执行驾驭力钝化。

一些基层单位、部门和个人没有设定工作目标，工作自主性不强，认识不到自主与执行的矛盾统—，或只知呆板执行、被动接受，而不善创新；或只喜欢发现问题，而不注重解决问题。

执行的业务能力不强，缺少总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，缺乏不拘一格的突破性思维，坚定不移的态度和雷厉风行、快速行动的执行风格，未达到新形势下完成工作的承载量和精细化的要求。

3.执行聚合力弱化。

沟通不得力使合力无法形成。

上下层、部室与部室之间沟通的时机单一、内容单调、方式欠佳，使个人的能力在队伍中被相互抵减，团队作战的优势得不到发挥。

三、如何加强执行力文化建设 完美的执行是不需要任何理由和借口的。

如果有理由与借口，势必成为执行的障碍。

执行是一种纪律，是五条件且必须履行的。

因此，在如何进一步加强基层单位和机关部门的执行力方面，应做好以下几点： 1.完善促进执行力提高的各项制度。

制度保障是根本，不论是决策制度还是执行制度，都要力争完善。

有了制度保证，才能实现有的放矢。

同时，健全领导班子议事和征求员工意见的决策机制，细化分解决策目标，以提高执行的效果。

笔者认为，抓落实是执行力的体现，抓好落实，制度是保证，只有建立健全抓落实的各项制度，抓落实才能成为一种常态。

2.制定正确的决策目标，保证完美执行的完成。

“执行力的本质是领导力。

”目前，企业在很大程度上还要依赖企业***的领导能力（或者叫“领导强势”更为贴切）。

企业的战略决策大多是由企业***（包括基层领导和部门领导）决定的，正确的决策决定着执行的正确方向；反之，执行力越强、执行得越好，离目标就越远，就会“南辕北辙”。

因此，“领导力”往往决定着“执行力”的作用。

3.做好基础工作，构建企业执行力。

一是强化责任体系建设。

责任不明确，就无法抓落实。

必须形成职权明确、责任清晰的职责体系，为执行奠定责任基础。

二是要加强对下属能力的培养与发展，解决“头”不够用，“腰”也不够硬的问题。

三是做好激励工作，在做好经济福利激励的同时，为员工提供成长空间，尊重员工并给予适时的鼓励和赞扬能使员工更有归属感。

因为，不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，员工在领导者激励中得到满足感，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，那么，完美的执行将自然而然体现在员工身上。

4.提高过程控制和持续改进的能力。

作为基层单位和部门负责人，在任务布置后的主要精力，就要放在督察落实上，要跟踪进度，察看完成的质量，了解出现的新情况，这样便于及早发现问题、解决问题。

要善于从纷繁复杂的工作任务中理出头绪，把执行的重点放在重大问题和主要矛盾上，学会“弹钢琴”，抓住“牛鼻子”，实现重点突破，促进整体推进。

要对工作的落实情况及时进行监控，全面掌握工作进度，跟踪问效，督促后进。

要对各种渠道收集到的信息进行综合加工分析，查找执行不力的原因，及时采取措施加以解决，确保执行到位。

5.提高学习力。

学习力是基层一级负责人最核心、最本质、也最需强化的能力，学习力的强弱直接决定和影响着执行力的高低。

基层干部要增强学习的原动力，必须要有强烈的事业心和责任感，有进取心和上进心。

基层干部必须通过各种途径不断提升自己的文化知识层次，以提高 自己理解、思考、观察、分析和综合的能力，为提高执行力提供智力支持。

6.培育一个执行力强的团队。

执行终究靠的是人，不同能力的人执行力是不同的，这也会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位。

如果管理者的执行力强，会影响到团队中的每一个人甚至整个企业的员工执行力就会增强；如果管理者的执行力犹豫不决，就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力减弱。

而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修炼，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，要形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体的执行力，要教授执行力落实的科学方法，树立正确的执行力态度。

企业的执行力文化建设，要把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。

所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。

以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从内心改变自己的行为。

最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

提升执行力，对每个机关工作人员来讲，是一个基本的、长期的要求。

在今后的工作中，我们要以开放的思维、精湛的业务、严谨的作风，切实履行工作职责，努力提高工作执行力，不断修练完善自己。

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