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“火车跑得快全靠车头带”，领导强则团队强，团队强则企业强！“火车跑得快，全靠车头带。”这句俗语中的车头常常用来指团队带头人，在一列火车中，火车头起着把握方向、提供动力的关键作用。作为团队的核心，团队领导控制着大方向，发挥着影响、引领、导向和控速的作用，用自己的行为和号召力，引导和激励团队成员确立和实现终极目标。

俗话说：“火车跑得快全靠车头带。”一个团队的核心是带队人。带队人要一直保持一个非常强的好胜心；他非常想获得；他不仅想获得，想成功，还想一直胜，一直获得。带团队的人，要有个人魅力，让团队有时候盲目地去相信他，能够跟着他走。在看似没希望的时候，只要他说有希望，团队就会认为有希望；在看似没有方向的时候，只要他定方向，坚持这个方向，团队就会愿意信他。公司的销售总监就是这样的人，在开拓华东市场时，所有人没有任何怨言，和他一起走出去，遇到任何困难大家一起面对，同事们都笑称，“只要老何去的地方，没有搞不定的市场”。

团队领导的最重要的职责包括两项：创造和谐健康的文化、激发团队成员的斗志。充满正能量的团队是实事求是，以实现团队最大的价值和创造最多的绩效为工作目标。团队领导不仅要在自己的团队里产生正能量，还要让自己和团队在整个组织里产生正能量。文化是传递能量的载体，健康的文化能够放大正能量。团队领导不能只抛出一种理念，也不能设定一个目标，而是要建立让团队更高效、让团队成员有成就感、让工作目标实现的模式。团队的运作模式不是自下而上建立的，而应该经过科学论证后自上而下来推行。建立成功的团队运作模式是一个系统工程，需要团队领导亲自参与，不能扔给团队成员自己发挥，同时还要给团队成员一定的试错机会。

与团队成员建立同理心团队领导不能只有工作要求，不能只是要求员工埋头苦干、努力工作、少计较个人得失，不能只画大饼。团队领导要让团队成员看到领导者的同理心，要让团队成员感到要求承担更大职责和得到更大认可的权利。

体量大还跑的快 亚马逊如何随时把想法变成速度？

经营之圣——稻盛和夫

最近几年来，作为一名日本企业在，在中国国内倍受追捧。纠其原因，是因为众所周知，日本经济曾长期低迷，众多企业发展举步维艰。但是稻盛和夫创办的京瓷企业却在五十多年的发展历史中一直保持着骄人的业绩。即便是经历了若干次的经济危机，企业的经营规模有所缩减，但是它的利润却保持着持续的增长。特别是在稻盛和夫在78岁高龄之际，挽救日航于危难之中，仅仅用了一年多的时间，使日航从濒临破产的边缘扭亏为盈，并一举成为全世界盈利状况最好的航空公司，其背后，均系由稻盛和夫所创造的阿米巴经营模式在发挥威力。

大家都知道，日航曾经也是世界500强企业，稻盛和夫创办的京瓷和KDDI也都曾经是世界500强企业。因此，稻盛和夫凭借阿米巴经营模式，与松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎被并列称为日本的“经营之圣”，也就不足为奇了。

变形虫——阿米巴是什么？

稻盛和夫在创业初期，企业从少数几个人逐步发展壮大的过程中，曾一度感觉到管理上的力不从心。在百般无奈之下，想到了“小规模事业单元”的经营方法，这种化整为零的经营模式，稻盛用阿米巴来形容。阿米巴类似于我们中学生物课程中学过的变形虫，又音译为“阿米巴”，它最大的特点就是分裂生殖，其结构简单、培植容易，并能够快速适应周围环境的变化。

阿米巴经营主要有三个特点：

1、划小业务单元，实施独立核算，自主经营、自负盈亏；

2、在各自独立的业务单元之间，通过互相之间的交易定价，形成一种购销关系，从而通过内部的市场化机制与外部的市场建立了一种有效的链接；

3、实现了全员参与经营。

因为与市场挂钩，外部的市场压力自然传递到企业内部，使得每一个阿米巴的员工都去主动关注所在阿米巴的经营业绩，促进了全员经营氛围的形成。基于这样的特点，就能够实现企业期望实现的目的——持续地获得市场的成功。并且通过一系列具体的管理工具和方法将复杂的“管理”的问题转变为有高度的“经营”问题，使每一位员工都能够意识到，管理不是企业的目的，获得经营成果才是企业存在的根本。

阿米巴之单位时间核算

那么，经营成果如何衡量？营业收入是不是经营成果？利润是不是经营成果？合同订单是不是经营成果？现金流是不是经营成果？除此之外，还有哪些是通常我们所认知的经营成果呢？

阿米巴经营模式有自己的独特视角去看待经营成果，它运用一种独特的“单位时间核算”概念来定义它所需要的经营成果。

单位时间核算=结算销售额/总的工作时间。单位时间核算表示在单位时间内创造的附加价值，而不是单位时间的利润。

总的工作时间=全体员工（含劳务工）直接和间接为工作付出的时间总和，它包括工作时间和加班时间，也包括部门的公共时间和间接的公共时间。日本企业管理干部最基本的工具就是秒表和计算器，这反映出日本企业对工作时间的重视，所以日企员工的实际工作投入时间效率是很高的，相信大家都有所耳闻或亲身经历。

结算销售额=（对外出货+内部销售）-内部采购-各种费用。因为对外出货与内部购销之间都有佣金产生，所以结算销售额相当于扣除了内部各种费用的销售额，它强调的是效率和效益。

因此，前面所有关于经营结果的问题都是不对的，因为站在阿米巴经营的角度，那些都是结果数据，而不是综合反映效率和效益的“经营结果”。在这样的模式下，对过程管理要求就非常严格，从而引出了京瓷会计学的七项原则。

在阿米巴模式下，京瓷会计学有七项原则：

对应原则：要求物品与票据严格的一一对应，同时异动，完成内部的每一笔交易。在阿米巴经营模式中，不过分关注库存、盘点，也没有所谓的半成品的说法，因为每一次交易都是货物与票据的交换。这对于过程管理有极高的要求，对目前的中国企业，也是一个极具挑战的动作；

双重确认原则：所有票据都是购销双方代表签字才视为有效；

肌肉型经营原则：采取“即用即买”的原则，绝不增加任何库存，也不会因为批量购买价格便宜而去购买那些“并不需要”的数量；追求“适用”而不是“最好”原则，能用二手设备的，坚决不买新的设备，等等；

提高核算原则；

现金本位原则；

完美主义原则；

玻璃般透明的经营原则。

阿米巴组织划分的方法

并不是仅限于营销这样的组织才被划分为阿米巴，实际上阿米巴的划分有几个基本条件：

1、可以实施独立核算；

2、可以独立开展业务；

3、能够贯彻公司的整体目标。

大家会比较熟悉企业价值链的概念，为什么区分出创造价值的活动和支持价值创造的活动？阿米巴就是借鉴了价值链的概念，把那些可以直接创造价值的活动单元作为划分阿米巴的依据，也就是前面所讲的三个条件：

不同的行业价值链有所不同，制造业的价值链一般是这样的：

而房地产行业的价值链一般是这样的：

快递行业价值链又是这样的：

不同行业的阿米巴划分方法参考其价值链特点即可。

阿米巴模式的人才培养

有些中国企业学习阿米巴模式的过程中，总是希望把财务、HR也能够设计成阿米巴的模式，结果注定是无效的、徒劳的。因为这些原本就是支持价值创造的服务性功能，他们是不适合划分为阿米巴的。

一、阿米巴的运营基础

阿米巴的运行需要建立在三项工作基础上才能实现基本运营：

划分阿米巴；

制定核算模式；

委托负责人。

这就要讲到阿米巴模式的人才培养了。俗话说，火车跑得快，全靠车头带，那么，为什么高铁的速度远远高于普通火车呢？是因为高铁实现了每个车厢都有自己的动力驱动系统。阿米巴就像高铁一样，它的模式设计也是希望每一个阿米巴都成为自驱动的经营机构。而一个具备自驱动的经营机构就离不开一个优秀的负责人，在日本被称为“巴长”。巴长对阿米巴的经营结果负责，也就是对“单位时间核算”负责，即要关注每一位员工的工作效率以及由此产生的效益。

二、如何识别“巴长”？

首先，是“赛马”+“相马”，强调经营能力，实力主义原则，英雄不问出处，“让听的见炮声的人来指挥战斗”；

其次强调做人的正直，不撒谎、不欺骗。因为巴长被赋予了极大的经营自主权，如果品行有问题，就会对所在阿米巴带来灭顶之灾，也就是俗称的“以德为先”；

再次强调要身先士卒，率先垂范，也就是俗称的“事事冲在第一线”、与员工同甘共苦。也就是俗称的“事事冲在第一线”、与员工同甘共苦；

最后强调整体意识和大局观。

阿米巴横向以购销关系建立链接，纵向以业务分解建立链接，多级阿米巴的管理主要还是以业绩分解和管理督导为主。因为不同功能的阿米巴与阿米巴之间有购销关系，同类功能的阿米巴与阿米巴之间有协作关系，所以当组织上需要去协助其它阿米巴工作时，要义无反顾、乐于助人。同时，对于高一级的阿米巴负责人还要求在坚持正直的前提下具备公正的裁判能力和协调能力。由此可见，对于“巴长”的任职要求，对于“德”方面的要求多于对于“能”的要求。

阿米巴的经营哲学

阿米巴的成功背后，必须有一套经营哲学来支撑，也就是我们俗称的“企业文化”。阿米巴经营的一个基本出发点就是从人出发，以“作为人，何为正确”做出判断一切是非的依据。这与日本的文化背景是分不开的：

从文化层面上有团队精神、奉献精神、匠人精神等等；

从机制层面有日本的终身雇佣制、年功序列制等等。

所有的经营成果都是人创造出来的，人的表现直接决定了经营的成果。人主要是通过单位时间来体现个人的价值，也就是我们俗称的“敬业精神”，意即是对工作全情投入、精益求精的“匠人精神”。稻盛先生认为，要实现经营的成果，必须建立人与人之间基本的信任，在充分信任的基础上才能统一思想、一致行动、达成结果。

作为人，何为正确？正直、善良、关爱他人、勇气、诚实、忍耐、谦虚等等都是正确的做人原则。稻盛先生煞费苦心地用做人的基本准则指导企业内部员工的行为，我认为就是能够果断放弃自我的主观判断，用客观的做人标准来评价人、赞美人、鼓舞人。也正因为如此，京瓷、KDDI、日航都确立了“在满足全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，并做到每日唱诵、身体力行。

作为人何为正确，也可以用“敬天爱人”来形容。这是一项“一把手工程”，所以，推行阿米巴模式，首先需要老板自我的改变，而不是一味地指望员工自己去做出改变。“上有所好，下必齐焉”。如何做到呢？借鉴华为企业文化落地的三个关键词：先僵化、再优化、后固化。当然从技术层面，企业文化的落地必须要将理念转化为行为、通过个体影响群体、群策群力引导知行合一。

中国式阿米巴成效与不足

目前，综合中国企业在学习阿米巴经营模式中取得的一些成效以及出现的问题，可以简单归纳为三种结果：

很多企业没有理解阿米巴的全部，仅仅是通过激励政策的改革实现了短期内对员工的激励，取得了一些表面的效果，这种情况相当于上了一堂部分激励的课而已，并不能说是取得了阿米巴经营的成功；

有一些企业仅仅在业务部门实现了独立核算、自负盈亏，在一定程度上传递了部分市场的压力给业务部门，但是没有系统地解决问题。业务部门压力增大，相关协作部门依然我行我素，没有通过对内部交易关系的设计去解决部门协作的问题；

还有少数企业首先明确了自己的经营哲学，然后内部按照购销关系划分了阿米巴，在实施独立核算的同时，又补充完善了相关的激励措施，这是一类最“像”阿米巴的企业。但是在“哲学共有”、“持续创新”、“长期战略”方面还有很多改进的空间。

如果说2003年的非典，加速了国内电商的发展；而现在国外疫情，则促进了跨境电商的发展，当线上购物需求的再次暴增时，亚马逊暴涨的股价再次赢得人们的眼球。

去年在美国传统购物节“黑色星期五”前夕，纽约时报发表了一篇文章，标题是：Chasing Amazon, Retailers Are in a Never-Ending Arms Race.面对亚马逊的压倒性优势，老牌连锁店奋起直追，却似乎很难扭转局面。

正当他们看起来陷入困境时，亚马逊却再次提高了门槛，不仅组建自己的飞机快递队伍，加上亚马逊自身的云计算业务AWS和人工智能技术的应用，传统行业更是压力倍增，似乎，传统行业与亚马逊的竞争从来都不是公平的竞争。

但换个角度，亚马逊其实在革新传统行业，不断激发行业通过智能技术实现现代化改造，加速人工智能和机器学习技术在世界不同地区、不同领域、不同行业的创新应用。

在中国，亚马逊并没有对美国经验进行简单复制，而是着眼本地化不断创新实践，不仅使中国跨境电商行业实现跃升，还基于本地需求的创新构筑全球创新的基石。

在亚马逊中国举行的“2020亚马逊创新日“上，亚马逊中国副总裁李岩川总结出“中国公式”的内涵：技术创新本土化、客户体验定制化、商业模式轻量化。

技术打底 一切皆智能

从成立至今，亚马逊从电商平台发展到电子书Kindle、云计算AWS、Prime Air无人机、智能语音助手Alexa、无人超市Amazon Go等。截至2019年，亚马逊全球拥有逾120,000项技术专利。亚马逊不断打破边界，成为一个特立独行的存在。

远的不说，两年前无人商店Amazon Go正式对公众开放，截止到2020年3月31日，亚马逊在美国已开设25家Amazon Go商店，通过Just Walk Out技术能自动监测商品从货架上取下或放回，并在虚拟购物车中进行追踪。在消费者完成购物时，直接离开商店即可。随后，亚马逊将通过亚马逊帐号与用户结账，并提供发票。Amazon Go使用的是与无人驾驶 汽车 同样类型的技术：计算机视觉、传感器和深度学习。

在智能设备领域，亚马逊Echo Dot利用人机对话让亚马逊塑造出了未来的生活场景。这款智能设备可以称作为“家中星际迷航计算机”， Echo Dot找对了产品的消费环境，保证了语音交互的纯粹性和继续性，看似只是一款玩具，但通过Alexa语音助手和用户交流，成为智能家居的必备小能手。

现在，每个月已经有数千万用户在应用Alexa智能语音助手，每周用户与Alexa互动次数达到数十亿次数量级，除此之外Alexa在全球包括中国有数十万的合作伙伴。Alexa现在可以提供超过10万项应用，覆盖智能家居、 汽车 、移动设备、音乐、语音购物、打车软件等等。

从技术上来说，人工智能和大数据、深度学习等创新技术不断支撑Echo的升级。语音识别和自然语言理解是在计算机科学中的最具挑战的难题之一，需要复杂的深度学习算法和大量的数据及基础设施来进行训练。

在物流领域，亚马逊最早在全球开启了智能物流的变革，最具颠覆性举措包括智能仓储和智能配送。比如通过在香港的跨境前置仓实现最优化的配送，通过大数据分析，挑选重复购买率高的商品，提前将货物存储在跨境前置仓，在交付过程中省去了国际物流中转的环节。

这些创新实例背后体现了亚马逊的技术力量，尤其是亚马逊云服务（AWS）在大数据、人工智能、深度学习上的创新和实践。

目前AWS拥有遍及全球24 个地理区域的77个可用区的基础设施覆盖。从基础设施的投入开始，AWS持续在产品和技术上的研究和落地近乎极致，提供了超过175项全功能的服务，涵盖计算、存储、数据库、联网、分析、机器人、机器学习与人工智能、物联网、移动、安全、混合云、虚拟现实与增强现实、媒体，以及应用开发、部署与管理等方面。

围绕软件应用将硬件不断优化以创造用户价值，不仅为亚马逊的一系列革命性创新提供了技术支撑，更在以云服务为载体，围绕用户应用打磨产品技术，最终实现体量大还跑得快。

更快更智能 一切客户驱动

在创新的最前沿，亚马逊坚持卓越运营和长远思考，不仅保持对前沿技术和趋势的 探索 和落地应用，更关心最终用户的体验，以用户需求为导向进行技术研发。因为，在亚马逊，研发目的并不是仅仅局限于技术本身，而是致力于打造最优质的用户体验。

比如去年的“黑五”大促，因为时差关系，中国消费者可以在前一天的夜里11点开始同步抢购日本促销商品的库存，紧接着是第二天早晨英国8点的促销，随之而来的是德国9点的促销，而美国开始促销时已经是第二天中国的下午3点了。也就是说，当外国消费者还在睡梦中的时候，中国消费者可以“先人一步”抢购爆款。

对接四大海外站点的商品和优惠，需要跨国界、跨时区、跨品牌的全球促销同步技术的支撑。让中国消费者享受到更丰富的折扣商品和促销优惠，以及时间超长的跨境购物狂欢节，其背后就是亚马逊业界领先的全球促销同步技术，也是亚马逊中国本土化技术创新的典范。

据亚马逊海外购中国技术负责人王毅介绍，亚马逊将人工智能、机器学习、神经网络等先进的大数据统计与分析方法，落地于亚马逊网站中页面自动生成布局、后台日常运营、商品个性化推荐、尺码智能推荐、信息精准推送等大量智能化应用场景。

在电商领域，“千人千面”比较常见，目前业内实现个性化推荐的手段普遍为运营人员为商品或者消费者打标签的模式，这种模式有太多的人工干预因素，亚马逊通过技术手段，围绕用户行为、商品特征两个向量进行计算，包括对用户浏览 历史 、用户搜索习惯、用户购买 历史 、商品颜色与尺码等各个维度的综合分析，向客户推出个性化内容。进而智能化打造真正的“千人千面”客户体验。

针对页面布局，亚马逊借助大数据体系,根据当前客户特征以及业务数据，从频道池中自动选取频道；在精准推荐商品方面，亚马逊中国搭建了自身特有的信息流、瀑布流推荐，受最前沿计算机视觉技术的启发，亚马逊使用深度卷积神经网络,准确的量化商品视觉相似度，从而有效的感知客户对服装类商品的偏好，并精准推荐商品；而在推荐促销信息方面，亚马逊“瀑布流”会根据消费者兴趣推荐不同类型的镇店之宝，秒杀等折扣信息及购物主题，并同时增加推荐内容的多样性，打造更丰富的线上购物体验。

在后台运营方面，亚马逊利用强大的后台系统，构建了自动化运营体系，通过用户、商品和运营等方面的数据、模型分析，实现自动化、智能化的页面生成。

今年，亚马逊中国运营流程自动化项目（Merchandising Process Automation），结合机器人流程自动化技术（RoboticProcess Automation），使用智能表单（Smart Forms）及自动化脚本（Auto Script）等实现方式，使亚马逊中国海外购系统运营环节中涉及到的人工操作流程演进为标准化及自动化处理，预计每年可节省1800个工时,平均节省15%的运营工作时间。

可以说，亚马逊利用全球资源，将创新技术应用于中国市场并进行推广，同时亚马逊中国技术研发成果会反向应用于全球跨境网购领域。比如“智能尺码助手”就是由中国团队研发，并快速迭代，进而对亚马逊全球的尺码推荐功能起到了引领和推动的作用。

轻量运营 让需求快速变为服务

基于全球运营网络，亚马逊中国海外购已形成独有的轻量化运营模式，为亚马逊其他国家提供了非常有益的借鉴，引领着全球跨境电商行业的快速发展。

具体来讲，轻量运营体现在两个层面：

别人有的，亚马逊会做的更好，别人没有的，客户想要的，亚马逊都有能力进行创新并落地。疫情之下，当全球运转按下暂停键，跨境电商已经成为推动经济复苏的重要抓手之一，同时人工智能创新技术推动全世界迈向数字化革命的新高峰时。正如李岩川所说：“互联网技术和客户需求不断发生着变化，但唯一不变的是亚马逊创新的脚步“。

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